生田一真 
こんにちは！
日夜、美味しい食パンの食べ方を模索している生田です。
最近はバターと韓国海苔のトッピングにハマってます！
さて今回は、マーケターの方々にとっては「あるある」な出来事と、その対処法についてお話しさせていただきます。
マーケティングチームの会議って難航しがち？
見出しだけで「あるある」という感じではありませんか。
もちろん原因はいろいろありますが、よくあるケースとして「手段と目的が混同」されていることが挙げられます。
なぜ「手段」と「目的」が混同されてしまうのか
マーケティングは商品やサービスの売り上げの鍵を握る大事な役割があります。また、会議には社内の様々な役割を持った方が参加することが多く、営業や商品開発の方が同席することもしばしば。それぞれの参加者は気になる視点が違うので、いろいろな意見も出ますし、その分話の内容や方向が拡散しがちです。
当初の予定ではマーケティングの「目的」の話をするつもりが、気が付いたら「手段」である個別の施策の話に終始してしまうことは、もしかすると必然かもしれないのです。
ルシダスやルシダスのお客様も例外ではありません。そこで、そういった課題を解決するために、2つの会議体「ステアリングコミッティー」と「オペレーショナルコミッティー」を使い分けて円滑に進めています。
「ステアリングコミッティー 」と「オペレーショナルコミッティー」、それぞれの特徴とは
ミーティングの話題を分散させないためには、「戦略」と「施策」について話す場を分けることが非常に大事です。かつそれらの運用ルールを定めて定例ミーティング形式としたものを、ルシダスでは「ステアリングコミッティー」と「オペレーショナルコミッティー」と呼んでいます。
ここでは以下の項目「だけ」を取り上げます。
- ・前月KPI目標に対する達成度
- ・達成できていない場合の理由の考察
- ・（施策によらない）解決方法の方向性の決定
議論の対象はあくまでも具体的目標に対して達成できているのか、できていないのか、できていないならどこが問題なのかという点です。
解決方法も、例えばKPI未達成の根本原因が流入リード数の不足ならば「リードを獲得する事を重点的に行う」事が方向性となります。
つまり、施策を具体的にどのようにチューニングするかは現場の判断にある程度は委ね、現場には注力すべきポイントを明示することになります。
意図としては、全体戦略を統括する立場の人にとって、個別施策が目標に近づいているかはダッシュボードなどで把握すべきですが、マイクロマネジメントにならないよう意識しなくてはなりません。
このステアリングコミッティーの開催頻度のベストプラクティスは月1回です。全体での意思決定や全体戦略PDCAの回数を月１回とし、その間は個別施策のPDCAに委ねます。
あくまで目的はプロジェクトの進捗管理です。
そのため、プロジェクトオーナーを中心に現状の把握を行いつつ、手を動かしている現場のメンバーとともに課題の発見と対処をスピーディーに行うことが大事です。
ここで見るのは、
- ・ステアリングコミッティーで決まった重点解決課題
- ・課題に対する現時点での施策の整理と把握
- ・具体的改善のためにできる既存施策のチューニングと、新規施策の必要性の判定
となります。
そのため開催頻度は月2回で、参加メンバーも報告内容に合わせて柔軟にセットすることがコツです。
最後に
いかがでしたでしょうか。
今回はステアリングコミッティー / オペレーショナルコミッティー の概要について触れましたが、貴社の業態やマーケティング部門の特徴に応じたアジェンダの作り方や、失敗しない運用の具体的な実行方法については、ルシダスにお任せください。
成功事例から最適な会議体をご提案させていただきますので、ぜひお問い合わせください！
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